土撥鼠自行車領導者(土撥鼠自行車是雜牌)

低效管理者如何變得高效土撥鼠自行車領導者？對于這個問題土撥鼠自行車領導者，全球50強企業CEO、管理咨詢顧問、學者都會有不同答案。成功類書籍、模型和秘訣數不勝數土撥鼠自行車領導者，但真相只有一個土撥鼠自行車領導者：談領導力變革，不能脫離情境。每個人都有自己的故事和方式。尋求變革的人，關鍵要從成功者的經驗中找到共同線索，并借鑒他們的心得。

5年前，我們展開一項以此為目標的博士研究項目。最初，我們深度研究了7位成功改變自己、改變領導團隊和整個機構的CEO，他們的經歷都有詳盡記錄。在這些領導者的360度反饋中，個人效能得到顯著改善，部門或組織在財務表現、客戶認可和員工敬業度方面的成績也獲得提高。我們通過幾段長訪談記錄了他們的故事，并通過文本分析，發現這7位CEO在各自面對的挑戰和所用戰略上，有幾個共同主題。

最后，我們發現7個互相關聯的隱喻，本文列出了其中4個：火焰（代表野心），雪球（責任），面具（本真）和電影（自我反?。?。盡管這些概念聽上去很熟悉，但它們包含了領導者在提高效能方面的有益洞見。因為熟悉且便于記憶，這些內容既有利于你改變積累已久的行為習慣，也可以幫助你更好地和他人分享。組織理論學家卡爾·韋克（Karl Weick）曾寫道，“人們看到的東西比能描述出的更多?！?/p>

火焰

現代商業環境，總不乏各種危機。這也是為什么會出現那么多縱火犯兼消防員的原因。我過去也是這樣?，F在我會更喜歡向前一步，而不是退后。

——蒂姆，CEO研究對象

2004年，蒂姆迫切希望將他的廣告公司扭虧為盈。公司利潤下滑，員工不斷流失，競爭對手發展壯大。他自己也出現了問題，對自己的領導力感到懷疑，也擔心健康問題。我們在了解了他和情況類似的其他高管故事后，想到一個詞“迫在眉睫”：蒂姆在到處救火。但在之后的多次對談中，我們發現還有一樣東西在蒂姆心中燃燒：野心。他告訴我們他想過上“精彩而真實的生活”，并讓公司為有價值得的社會議題而努力。他在3年內完成了這件事，幫助創辦了“地球一小時”活動。2011年，全球超過10億人關掉電燈，以此表達自己對氣候變化的關心。這項活動讓他的公司獲得了全球最久負盛名的廣告大獎——鈦獅獎。

對我們來說，火焰代表著個人或機構開啟變革，并堅持下去的力量。關于變革，傳統看法認為恐懼是必要甚至理想的激勵因素。但我們的研究認為，恐懼也許能激勵最初的行動，但野心是更重要的激勵因素?？沙掷m的變革需要“熊熊燃燒的野心”之火。

自問

迫使你所在的機構變革的力量是什么土撥鼠自行車領導者？

迫使你變革的力量呢？

從變革中你個人想獲得什么？

你想為機構留下什么遺產？

最近，在和一家全球IT服務公司的高管團隊合作中，我們使用了這個隱喻，這幾位總裁來自10個國家，都在“救火”過程中倍感煎熬：預算巨大，內部問題重重，市場環境艱難。

在和他們談到集體愿景時，戰略部門總裁稱，團隊該關注未來，而不是當下的困難。銷售部門總裁表示同意，解釋說他就在公司總部1英里的地方長大，從小就夢想在這里工作?，F在他想讓公司成為新興服務型經濟體中的龍頭企業。團隊受到鼓舞，表示同意。接下來公司將投資轉向了云計算和網絡安全等新服務。全球銷售和營銷總裁之后反思道：“燃燒的野心的概念對我來說醍醐灌頂，我的重心幾乎立刻轉移了。我之前并未意識到自己在救火過程中變得那么心力交瘁。這一隱喻幫我點燃了去往新方向的熱情?！?/p>

雪球

我和團隊分享了希望成為的領導類型，并向每位下屬征集了意見。這樣做是向大家表明，在這件事上他們可以監督我。不久，我們的工作流程多了更多層級，無論在組織中的職位如何，都對彼此負責。這感覺就像一個巨大的雪球從山坡上滾下來，我被夾在中間。

——克萊頓，CEO研究對象

克萊頓是德國一家大型化妝品公司總經理，他對公司的被動文化感到疲憊：每個人都依賴他，不做艱難決定。他希望高管層更主動。通過360度評估，他發現自己指令式的領導力風格是問題的關鍵。他完全可以私下改變行為方式，但卻選擇在60名高管都出席的年會上，公開承認自己的失敗，并列出個人和組織目標。他承認自己不是全知的，請團隊協助他領導公司。

通過這種公開透明的方式，克萊頓給其他人設定了標準，也給出了工作日程。加入的人越來越多，集體的力量顯現出來。在接下來的兩年里，克萊頓變得很擅長通過沉默和開放式問題，鼓勵團隊參與。他的效能大增，團隊獲得發展，此前互相依賴的情況被主動進取和銳意創新取代，機構在接下來6年間，績效超過了規模更大的競爭對手。

雪球代表相互問責的循環，會帶來改變需要的動力。當領導者敞開接受下屬的檢視，尋求他們的建議時，雪球就會越滾越大。這種謙虛的行為會被視作勇氣的象征，鼓勵他人效仿。隨著團隊人數的增加（開除拖后腿的員工），雪球會變得越來越結實，幾乎無人可擋。

自問

在開放和問責上，你準備接受的程度有多大？

你如何在整個組織從上至下，打造問責制？

你如何解決潛在的阻礙或者摩擦？

澳大利亞一家大型雜貨公司的總經理對公司30位高管引用了這個隱喻，承認作為管理者，他在工作中太事必躬親，請這些高管承擔更多責任，為公司增收。團隊成員感受到這種坦誠，承諾會更加主動，增強協作，對本部門績效負責。一旦他們按照這些新的標準對彼此負責，變革速度很快，而且很明顯。

領導力效能等級在全組都有提高（總經理的得分躍升最明顯）。企業在接下來的兩年間，逆勢增長?？偨浝碇笳f：“在嘗試隱喻之前，公司的事情基本上都是我不推就不動?，F在我們有了更多向前沖的能量，而且都不是我主控的?！?/p>

面具

我感到自己對CEO的職位缺乏準備，所以打算虛張聲勢。我心想：“好吧，我要強硬。我老板用的就是這招，把我嚇得半死?！钡沁@招沒有奏效，所以我換了方法：“我要做個好人——‘謝謝你說謝謝！’那種”，結果也沒用。我一直在妄加揣測和裝腔作勢，有點虛偽。

——邁克，CEO研究對象

邁克是一家跨國IT外包公司CEO，他入職的前3個月過得很艱難。公司的財務狀況很糟，他的能力受到質疑。大家很快發現，邁克是造成問題的關鍵。他的反復無常，讓下屬不得不浪費精力猜測其意圖。他發現自己要放棄這種模仿，重建領導身份，也就是關注他的核心商業價值——公平和問責，以及他在家庭中堅持的價值，例如同理心和親密。邁克開始在工作中表現出真我后，團隊和他的交往也變得更加正面，下屬對他的信任和支持增強。在接下來的5年里，邁克的領導力效能評分飛速上升，公司的利潤翻了3倍以上。

研究中，我們發現領導者有兩種使用面具的方式。一種是隱藏自身某種不足和缺點，維持大家眼中“優秀”領導的樣子。另一種更微妙的方式是，采用他認為成功所必需的某種偽裝。這兩種情況都會破壞信任和效能，也會帶來內在沖突，因為領導者要在工作和生活之間尋求統一。摘掉面具，領導者能找到更有意義和更一致的身份，并改善人際關系和企業績效。

自問

你可能向利益相關者隱藏了什么不完美的地方？

為了顯得“成功”，你裝成了什么樣的人？

作為領導者，面具讓你在個人生活、幸福和效能方面付出了什么代價？

如何能夠讓工作場合的你更加顯露真我？

我們在澳大利亞一家知名資產管理公司CEO身上，看到了同樣的問題。他在工作中的形象有點高冷，絕頂聰明，但生活中他其實是一個溫暖和謙卑的人。這種形象讓人們不敢和他交心，在協作時變得拘謹。當我們談到面具隱喻時，這位領導立刻代入自己。他發現曾經有效的行為——“成為房間里最聰明的人”，現在正在起反作用。

在準備一系列員工會議時，他決定扔掉事實和數據，通過自己的故事，講述他對公司和顧客的熱情，并告訴大家他希望改變人們對行業的認知。雖然故事沒有像往常講話那樣精雕細琢，但他獲得了員工積極的回應和熱情的掌聲。之后的幾個月里，公司離職率降低15%，員工敬業度提升。這位領導者反思，“這一隱喻既讓我了解了臉上的面具，也知道該摘下它了。我要早點意識到就好了。自那之后，生活變得容易很多，而且收獲也更多?！?/p>

電影

我最大的領悟是，如果你想改變，要用他人眼光看待自己，回顧自己走過的路，就像看錄像回放那樣。

——艾倫，CEO研究對象

當艾倫成為德國一家跨國化學制藥公司的CEO后，他的上級基本沒怎么給他交代工作，就說了一句：“建造一個普魯士帝國吧?！惫締T工敬業度得分很低，財務表現停滯不前。艾倫開始試圖扭轉公司根深蒂固的文化，但失敗了。在一次口角中，他甚至開始恃強凌弱，而這正是他一直想根除的問題。最初他難以自察，但由于他不斷鼓勵員工評估他們之間的互動，所以慢慢意識到了這些問題，能夠在壓力下做出更好的決策，有意識地引導自己的表現，并鼓勵團隊效仿。

過去，團隊成員之間彼此競爭，現在他們看到了協作的好處。接下來三年里，公司超額完成所有財務目標，企業文化也發生巨變，獲得了知名的翰威特最佳雇主獎（Hewitt Best Employers award）。

電影隱喻鼓勵領導者“內觀”和“回放”自身行為，通過“剪輯”處理表現，并按照愿景“執導”現實情況。在我們的研究對象成為高效領導者之前，他們都在重復錯誤行為，延續糟糕的現實，有點像比爾·默里（Bill Murray）在電影《土撥鼠之夜》中的情節。改變的第一步是在某個事件或某個互動之后，仔細看看“原始素材”，你可以自己看，也可以和教練或者信任的同事一起，想想如果重來哪里可以改善，直到最后學會在現實生活中修正自己的行為，打造更好的“電影”。

自問

你是怎樣陷入“糟糕的電影”中無法自拔，并不斷重復自己錯誤的？

你有什么樣的機會評估“素材”，反省自己的行為？

你能用什么方法減緩電影速度，并重新“執導”一部更好的？

一家大型建筑公司總經理用這種隱喻，調整了具有破壞性的團隊競爭性文化。他對待新工程投標的態度總是“不贏就是輸”。他的目標是激勵大家，結果卻制造了恐懼。只要投標失敗，大家就會互相指責，耗費了團隊大量精力，打擊了士氣，影響了贏得下個項目的機會。

在針對自身行為和結果做出反省后，總經理意識到，他需要通過新方式給大家樹立一個榜樣，“如果沒贏，就當獲得一個學習機會?！彼匦轮贫嗽u估流程，鼓勵好奇心和學習，拒絕指責和攻擊。接下來的幾個月里，公司的中標率上漲，營收增加超過250%，員工離職率降低為7%（行業平均值是17%）?！半娪半[喻讓我看到了自身弱點最具破壞性的地方，”這位管理者告訴我們，“現在，作為領導者的我更加深思熟慮，也更高效了?！?/p>

從幾位成功CEO對自我真實而深切的剖析中，我們提煉出這些隱喻，并用它們幫助全球各類機構各個級別的管理者，幫他們了解、激發并加速領導力變革的過程。我們鼓勵你找到自己的熱情和野心，在實現它的過程中制造一個問責雪球，摘掉任何妨礙你的面具，像電影導演那樣不斷評估和剪輯你的電影。這些看似簡單的竅門，將讓你開始定期自省，增強行動意義，成為高效領導者。

彼得·富達（Peter Fuda） 理查德·巴德姆（Richard Badham）| 文

彼得·富達是The Alignment Partnership的創始人和托管人，麥考瑞管理研究所（MGSM）客座教授，著有《領導力變革：普通管理者如何變卓越》（Leadership Transformed: How Ordinary Managers Become Extraordinary Leaders，亞馬遜出版社，2013年）。理查德·巴德姆是麥考瑞管理研究所管理學教授、副院長。

牛文靜 | 譯 劉筱薇 | 校 萬艷 | 編輯

原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年8月刊。

《哈佛商業評論·領導力》

編輯｜周強qiangzhou@hbrchina.org

公眾號ID：hbrchinese

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